民营医院管理面临一个（gè）最大的发展障（zhàng）碍就是医院（yuàn）品牌知名度和医（yī）疗（liáo）品质（zhì）的（de）美誉度低（dī），请（qǐng）不到或留不住知名的（de）科室专家或医疗（liáo）技（jì）术专家，吸引不到患者以（yǐ）及对病（bìng）患关系的影（yǐng）响能力比较（jiào）弱（ruò），一句话，民营医院的美誉度（dù）和医院品牌形象树立需要一个长期系（xì）统的规划过（guò）程和（hé）循序（xù）渐进的实行过程

想要（yào）把民（mín）营医（yī）院经管（guǎn）理好（hǎo），并把它做（zuò）大做强，医（yī）院经营战略及思想是很重要的，要从（cóng）战略思想上了解医院自身、了解医院客户(患者)、对医（yī）院的客户有明确的（de）定（dìng）位、培养忠实（shí）的患者、并鼓励和欢迎（yíng）投诉、了解自己的竞争（zhēng）对手，从而构建强（qiáng）大（dà）的医院文化来占领市场。

第一步（bù）：了（le）解患者

患者可以分为（wéi）三类

第一类是能给医院带来利润的患者（zhě）

第二类是负值的患者（zhě），他来（lái）看病的次数越多，医院赚的钱越（yuè）少（shǎo）

第三（sān）类患（huàn）者是待开发的患者，未来（lái）可以为医院带（dài）来巨大增值的患者（zhě）

医院的基本医疗服务是需要（yào）满足（zú）所有（yǒu）的患（huàn）者，那么医院的（de）发展战略关（guān）键是瞄准未来增值性的（de）患者。医（yī）院（yuàn）院（yuàn）长应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有（yǒu）多少位是“常客”，一生病就到自己医院来看病的（de）。有多少（shǎo）位患（huàn）者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什（shí）么？

第二步：了解（jiě）自己

首先要明确什么是核心竞争力，医院有几十个科室，提供上百种（zhǒng）服务，哪几个服务是医院最核心的（de）服务（wù）？做优势、劣势分析（xī）。有哪些机会？有（yǒu）哪些致（zhì）命的弱点？要知己知彼。要做到每个医（yī）务工作者（zhě），包括清洁员，都知道（dào）本医院的优势和劣势，形（xíng）成共同的理念

第三步：了解竞争（zhēng）对（duì）手

哪些是竞争对手？对（duì）竞（jìng）争（zhēng）对手分类（lèi），如果你处于劣势（shì），你要想（xiǎng）办（bàn）法改变游（yóu）戏规则，创造新天（tiān）地（dì）。另（lìng）外，还要分析（xī）自己的利益相（xiàng）关者，即与自己的医院（yuàn）有（yǒu）直接关系（xì）的是谁。医院应有顾客(病（bìng）人)、供应商(药品公司、医疗器械公（gōng）司)、医务人（rén）员、股东(对公有制医院（yuàn）来说股（gǔ）东即政府（fǔ）)。你要了解，病人是（shì）什么（me）需求，股东是什么需求（qiú）等等。

第（dì）四步：打破运营（yíng）旧传（chuán）统

随着医教研产业（yè）后勤等（děng）流域（yù）蒸蒸日（rì）长，医院（yuàn）慢慢变成大型航母，门庭若市和门可罗雀是中国医（yī）院（yuàn）常（cháng）见的两个极端现象，民营医院要（yào）保持医院整体齐步（bù）走，已经成（chéng）为一个重（chóng）要课题。如何弥（mí）合裂缝，把所有科室拧成一股绳，一方面推行大部制，整（zhěng）合（hé）临床（chuáng）服务部门，形（xíng）成（chéng）不同的跨学科中心；另一方面，组建运（yùn）营管理部门，纵（zòng）向（xiàng）部门履行责（zé）任，横向部门负责协同。